在某些企业的宣传介绍上，我们常常看到“本企业通过CMMI认证体系”（Capability Maturity Model Integration的缩写，指能力成熟度模型集成）等醒目字眼；在商品的包装上，我们往往看到“本企业通过ISO9000国际质量管理体系标准认证”字样，企业往往以此来标榜自己在研发、质量管理上的成就，以此向众多购买的人传达管理先进和产品质量放心可靠优质的信息。很多企业热衷于追求“ISO9000”、“CMMI”等体系标准认证，企业曾经一度集中人力、物力、财力来筹备认证准备工作，加班加点编写体系程序文件（当中也有将标准程序文件拿来稍微修改的），和认证机构搞好关系，最终标准体系认证通过了。但是，仅仅这样就足够了吗？与国外成熟企业在研发管理上相比，中国的企业的研发管理发展现状如何，前方的路究竟还有多长？

　　作为以创新、产业升级为目标的企业战略的一部分，研发管理是重中之重，在这样的一个过程中，我们正真看到很多企业通过多种方式来开展工作。建立研发管理体系、流程、研发管理部门、质量管理部门等等，不少国内企业发现……

　　《智慧研发管理》书籍作者，产品创新管理专家、IPD专家、流程与项目管理专家、资深讲师和顾问，具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任流程经理、项目经理、项目管理总监职位，现专注于研发管理、项目管理和流程管理等咨询和培训。

　　建立研发管理体系是要完成公司人才教育培训任务的，这是研发管理工作的核心任务，即便没有对外宣称，内部的培训机构或部门也承担着类似的角色。因为企业的发展最终靠的是人才的集聚与培养，在没有标准化的人才和技能谈不上企业业务过程的可控性，更加谈不上规模的扩张与管理的规范。

　　在企业内部，往往看到研发业务是“瓶颈”环节，而当中最为焦头烂额的是研发“高手”。许多如质量事故救火、新技术评审、新产品上市初期问题爆发等等状况往往需要这些“高手”亲力亲为。同时企业研发业务陷入一种恶性循环“没时间将事情一次性做对，却有时间多次返工”。

　　对于工具与方法在研发管理中的应用，一些企业感触不深，但往往因为没有很好地利好工具与方法导致业务在诸多方面造成不便和恶劣影响。例如因为企业产品数据管理落后的原因，查找有关的资料消耗了研发设计人员上班时间的20%-30%。

　　作为智慧研发管理系统来说，首先是研发业务模式的“龙头”作用应引起高度的重视，用研发业务模式来衔接、整合和深化外界需求和内部资源的关系越来越成为一种必要的途径。如果想要成功，必须在社会经济和产业生态网络中有自身独特的价值，必须在企业中的各个关键要素和外部环境中取得平衡，使其互相良性适应。我们大家都认为智慧研发管理是一个系统，在这个系统中，不仅包含价值活动、人员、组织政策、过程和支持工具、设备等等，还包含它们之间交互过程所产生的所有内容。实践教训和经验向我们表明，在打造智慧研发管理系统的过程中，如果孤立地看待系统中一部分内容，都是“只见树木，不见树林”，并不能帮忙我们比较彻底地了解总系统。打个形象的比喻，智慧研发管理系统就像是睡莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看得见的花，这朵花能否开放得洁白、生机、美丽，取决于水面下看不见的那些根系与养分。如果我们太心浮气躁、急功近利，往往全部心思都专注于水面上看得见的花朵，却疏于关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下的那些看不见的根与本！而睿智的人会将重心放在“根和本”的研究上， 只有同时研究“根和本”的各个要素，我们对总系统的运作才能做到心中有数。【详细】

　　将智慧研发管理系统通过构建其模型，分解出各大子系统和关键要素或原则，这样做的目的是有利于分析、读者理解甚至使用，但是，并不能代表企业在实践过程中开展研发管理工作可以机械照搬的，企业的实践还是要回归到该企业研发管理的实际业务需求上。

　　为什么叫做价值流程，而不是简洁叫做流程。诚然，从管理学界提出流程变革思想以来，无数企业都在实践流程变革，以达到服务于企业管理。

　　高效组织是与企业业务模式相对应的。在快速变化的市场环境中，企业要不断思考自己提供啥样的价值以及如何提供这样的价值。

　　关于工具与技术，不少人容易倾向理解为只是IT手段或一般的分析工具，例如质量分析手法等等。

　　传统的研发管理、质量管理侧重于对生产现场的问题改善、效率提升等等，并且问题和因素容易被识别，但只占“冰山一角”，因此其能起到的作用和效果较为弱化；

　　智慧研发管理以研发业务模式成功转型为核心目标，发现、定义研发的价值活动，通过挖掘其价值，并强化其作用。打造价值流程、高效组织、工具与技术“三位一体”的体系建设，力求将分散的信息巧妙地整合起来，从中获取有用的见解，帮企业具有更敏锐的触觉、更全面的系统性和更高的智能性，进而改变企业长期研发附加价值不高的局面，真正的完成以“研发”制胜、事半功倍的效果。

　　具有更敏锐的触觉。基于研发价值网络和“分而治之”的策略，可以测量、收集、分析和上报信息，能更真实、及时、系统性感知研发管理的业务状况。【详细】